Wer steuert Diversity Management? Die Akteure im organisationalen Umsetzungsprozess von Gender Diversity am Beispiel eines transnationalen Unternehmens
Titelübersetzung:Who Manages Diversity Management? The Organizational Implementation Process of Gender Diversity in a Transnational Enterprise
Autor/in:
Gruhlich, Julia
Quelle: Industrielle Beziehungen : Zeitschrift für Arbeit, Organisation und Management, 24 (2017) 2, S 156-173
Inhalt: Im Gegensatz zu Ansätzen, die Diversity Management als eine Win-Win-Situation für alle betrieblichen Akteure beschreiben, wird mit Bezug auf eine empirische Studie in einem transnationalen Konzern und basierend auf Bourdieus Feld-Habitus-Theorie im Artikel argumentiert, dass die Umsetzung von Diversity Management stark feld- und akteursgebunden ist und damit vor allem der Stärkung von einzelnen Interessen dient. So wird Diversity Management vornehmlich im Management implementiert und richtet sich vorwiegend an weibliche Fach- und Führungskräfte in den Stammländern des transnationalen Unternehmens, während weitere zentrale betriebliche Akteure und Akteursgruppen wie z.B. Gewerkschaften, Betriebsräte und AGG-Beschwerdestellen kaum bis gar nicht in die Aushandlungsprozesse involviert sind. Diese einseitige Ausrichtung und Umsetzung zu überwinden, ist voraussetzungsvoll und stößt auf organisationale wie kollektive und individuelle Hindernisse.
Immaterielle Ressourcen: Nachhaltigkeit von Unternehmensführung und Arbeit I
Titelübersetzung:Immaterial resources: sustainability of company management and work I
Herausgeber/in:
Moldaschl, Manfred
Quelle: München (Arbeit, Innovation und Nachhaltigkeit, 3), 2007. 363 S
Inhalt: "Sie sind kaum greifbar und doch in aller Munde. Sie gelten als 'Erfolgsfaktoren' im globalisierten Wettbewerb und fallen doch gerne aus dem Entscheidungskalkül. Man sieht in ihnen die Basis einer neuen Ökonomie und läßt sich im Weiteren nur noch von technischen Potentialen blenden. Immaterielle Ressourcen wie Humankapital und Sozialkapital bzw. Wissen und Vertrauen, Kompetenzen und Reputation sind Gegenstand neuer Verwertungsstrategien und konsequenzloser Sonntagsreden zugleich. Warum wird in Praxis und Wissenschaft so intensiv über nichtfinanzielle Erfolgsbedingungen wirtschaftlichen Handelns gesprochen? Setzt sich die Vorstellung durch, dass in humane und soziale Potentiale investiert werden muß? Welche Theorien bieten Erklärungen? Diesen Fragen geht der vorliegende Band nach und präsentiert einen potentialorientierten Ansatz zur Bewertung und Förderung sozialökonomischer Nachhaltigkeit im Feld von Arbeit und Unternehmensführung." (Autorenreferat). Inhaltsverzeichnis: Manfred Moldaschl: Nachhaltigkeit von Arbeit und Unternehmensführung. Zur Wiederentdeckung der immateriellen Ressourcen (19-46); Manfred Moldaschl: Unternehmensfähigkeiten und ihre Entwicklung. Kritik des Strategischen Managements als Basis einer theoretischen Alternative (47-80); Manfred Moldaschl: Kapitalarten, Verwertungsstrategien, Nachhaltigkeit. Grundbegriffe des Modells Nachhaltiger Unternehmensführung (81-110); Wenzel Matiaske: Soziales Kapital in ökonomischer Perspektive (111-136); Hans Pongratz, Rainer Trinczek: Industrielle Beziehungen als soziales und kulturelles Kapital. Innovative Bildungs- und Qualifizierungskonzepte von Gewerkschaften und Unternehmen (137-172); Ingo Weller, Wenzel Matiaske, Doris Holtmann: Leistungsorientierung, Ressourcen und Nachhaltigkeit in öffentlichen Betrieben: Zur "Machbarkeit" von Extra-Rollenverhalten und Commitment (173-184); Andrea Fried: Was erklärt die Resource-based View of the Firm? (185-218); Thomas Diefenbach, Tino Vordank: Erfassung und Bewertung von intangible assets im Rahmen betrieblicher Meß- und Bewertungssysteme (219-262); Steffen Lehndorff: Von der Dienstleistungs- zur Nachhaltigkeitslücke. Plädoyer für einen Themenwechsel (263-284); Manfred Moldaschl: Ressourcenorientierte Analyse von Belastung und Bewältigung in der Arbeit (285-322); Erich Latniak, Anja Gerlmaier, Dorothea Voss-Dahm, Peter Brödner: Projektarbeit und Nachhaltigkeit Intensität als Preis für mehr Autonomie? (323-356); Manfred Moldaschl: Essentials der Potentialorientierten Perspektive (357-360).
SSOAR Kategorie:Industrie- und Betriebssoziologie, Arbeitssoziologie, industrielle Beziehungen, Organisationssoziologie, Militärsoziologie, Management, Allgemeines, spezielle Theorien und Schulen, Methoden, Entwicklung und Geschichte der Wirtschaftswissenschaften
Managing Diversity: theoretische Herausforderungen und betriebliche (Lern-)Erfahrungen
Titelübersetzung:Managing diversity: theoretical challenges and learning experience at the firm level
Autor/in:
Pircher, Erika; Schwarz-Wölzl, Maria
Quelle: SWS-Rundschau, 45 (2005) 4, S 553-576
Inhalt: 'Ausgangspunkt für den vorliegenden Beitrag bilden die Lernerfahrungen, welche die beiden Autorinnen während der Durchführung des Projekts der Wiener EQUAL-Entwicklungspartnerschaft 'Managing Diversity - Empowerment durch Vielfalt' (2002-2005) gemacht haben. Der Beitrag widmet sich den Herausforderungen, die bei der Einführung von Managing Diversity als neues Konzept in Unternehmen entstehen. Ziel ist es, zum aktuellen Erkenntnisstand in Bezug auf die Umsetzung von Managing Diversity besonders in Österreich beizutragen. Zentrale Fragestellungen betreffen die Definition von Diversity, die Klärung des Grundverständnisses, die von Diversity erfassten Gruppen, sowie die Voraussetzungen für die Entwicklung von Diversity-Kompetenz. Die am Beispiel einer Niederlassung eines multinationalen Konzerns der Metall-Elektro-Industrie untersuchten Annahmen verdeutlichen, dass es noch großer Anstrengungen bedarf, um Managing Diversity als integralen Bestandteil der betrieblichen Kultur zu verankern.' (Autorenreferat)
Inhalt: 'Point of departure of this article is the learning experience, from which both authors benefited while carrying out the Vienna EQUAL development partnership project 'Managing Diversity - Empowerment by Diversity' (2002-2005). This article deals with the challenges that arise when introducing Managing Diversity as a new concept at the company level. Our goal is to contribute to current discourses and to enhance the understanding with respect to the implementation of the Managing Diversity tool, particularly in Austria. The main research questions focus on defining diversity, explaining its basic concepts, determining which groups are targeted by diversity, as well as reflecting the preconditions for the development of a diversity competence. Based on the authors' experience with an Austrian subsidiary firm of a multinational corporation in the metal and electronics sector, conclusions are presented, which illustrate that major efforts still are necessary to ensure that Managing Diversity will develop to an integral part of company culture.' (author's abstract)|
Profitable Ethik - effiziente Kultur: neue Sinnstiftungen durch das Management?
Titelübersetzung:Profitable ethics - efficient culture: new endowments of life through management?
Herausgeber/in:
Müller-Jentsch, Walther
Quelle: München (Schriftenreihe Industrielle Beziehungen, 5), 1993. 268 S
Inhalt: Der inflationäre Gebrauch von Schlagworten wie Organisationskultur und Corporate Identity, Wirtschafts- und Unternehmensethik, Vertrauensorganisation und partizipatives Management deutet auf das Bemühen von Management-Seite, Sinn zu vermitteln, wo traditionelle Anreize und Führungsmethoden den wirtschaftlichen Erfolg nicht mehr garantieren können. Angestoßen durch die japanische Herausforderung und die schärfere Konkurrenz auf dem Weltmarkt findet seit mehreren Jahren eine intensive Debatte über Wert und Grenzen traditioneller Organisations-, Führungs- und Motivationstheorien statt. Der Sammelband "Profitable Ethik - effiziente Kultur" will in diese Diskussion eingreifen, indem er zum einen eine Bestandsaufnahme des neuen begrifflichen Instrumentariums vornimmt dessen sich das "postfordistische" Management mit Vorliebe bedient, und zum anderen, indem er den substantiellen Gehalt der neuen Semantik einer kritischen Prüfung unterzieht. Gefragt wird danach, welche objektiven Veränderungen in den Betrieben die Indienstnahme von Ethik und Kultur rechtfertigen. Die Beiträge des ersten Teils behandeln das Thema Organsiationskultur. Der zweite Teil zur Unternehmensethik erörtert den Grundlagenstreit zwischen Ökonomie und Ethik. Der dritte Teil -partizipatives Management- hat Inhalte und Instumente der Unternehmensförderung zum Gegenstand (u.a. Human Resource Management und Frauen im Management). Im abschließenden vierten Teil zu Kontrolle und Mitbestimmung werden die diskutierten Entwicklungen aus industriesoziologischer und organisationstheroretischer Sicht interpretiert. (IAB2)
Schlagwörter:women's employment; Führungskraft; industrial relations; industrielle Beziehungen; executive; business ethics; business management; codetermination; Unternehmensethik; Wirtschaftsethik; organizational culture; Federal Republic of Germany; Beruf; Unternehmenskultur; Unternehmensführung; Organisationskultur; occupation; Unternehmensberater; management consultant; Frauenerwerbstätigkeit; Arbeitnehmerbeteiligung; worker participation; Mitbestimmung
SSOAR Kategorie:Industrie- und Betriebssoziologie, Arbeitssoziologie, industrielle Beziehungen, Organisationssoziologie, Militärsoziologie, Management