Gender Mainstreaming oder Managing Diversity? : Präferenzen von Studierenden der Wirtschaftswissenschaft als (potenzielle) MitarbeiterInnen und Führungskräfte
Titelübersetzung:Gender mainstreaming or managing diversity? : preferences of economics students as (potential) co-workers and executives
Autor/in:
Krell, Gertraude; Riegger, Kristina
Quelle: Zeitschrift für Frauenforschung und Geschlechterstudien, Jg. 23 (2005) H. 3, S. 22-35
Inhalt: "Zwar findet sich in Deutschland derzeit Gender Mainstreaming vor allem in Politik und Verwaltung und Managing Diversity fast ausschließlich in privatwirtschaftlichen Unternehmen, aber beide Konzepte sind grundsätzlich für alle Arten von Organisationen geeignet und haben auch viele Gemeinsamkeiten. Zunächst kann für beide Konzepte geltend gemacht werden, dass sie sowohl rechtlich geboten als auch ökonomisch vorteilhaft sind. Des Weiteren ergibt ein Konzeptvergleich (Krell 2004d), dass es sich in beiden Fällen um präventive und integrative Konzepte handelt, die eine systematische Vorgehensweise bei der Veränderung von Organisationen vorsehen und dafür auch Orientierungshilfen bieten. Und schließlich sind beide Konzepte kompatibel mit sozialkonstruktivistisch und dekonstruktivistisch orientierten Ansätzen der Geschlechterforschung, die von einer 'Vielfalt der Geschlechter' ausgehen wie beispielsweise die von Judith Butler (1991) und Robert Connell (2000). Das setzt allerdings voraus, dass Vielfalt nicht nur als Unterschied definiert wird, sondern als 'any mixture of items, characterized by differences and similarities' (Thomas 1996: 5). In dieser Lesart wird Gender als eine Komponente von Diversity und Diversity als eine Komponente von Gender verstanden. Faktisch besteht der wesentliche Unterschied zwischen Gender Mainstreaming und Managing Diversity dennoch darin, ob nur auf Gender fokussiert wird oder - sozusagen 'gleichberechtigt' - auch auf andere Diversity-Komponenten, wie zum Beispiel Alter, Nation, Ethnie, Religion, sexuelle Orientierung. Ob in einer Organisation Gender Mainstreaming oder Managing Diversity umgesetzt wird, ist also letztlich eine politische Entscheidung - und damit auch und insbesondere eine Frage der Akzeptanz der Beteiligten und Betroffenen. Damit ist der Rahmen dieses Beitrags abgesteckt, und zwar in zweierlei Hinsicht: Zum einen liefert der Hinweis auf die wichtige Rolle der Akzeptanz die Begründung dafür, warum überhaupt eine Befragung zu den Präferenzen von Studierenden des Faches Wirtschaftswissenschaft als (potenziell) betroffene und beteiligte MitarbeiterInnen und Führungskräfte vorgenommen wurde. Zum anderen verdeutlicht diese Skizze in aller Kürze das Bild bzw. das Verständnis von Gender Mainstreaming und von Managing Diversity, das in der Lehrveranstaltung vermittelt wurde, deren TeilnehmerInnen befragt worden sind." (Textauszug)
Chancengleichheit durch Personalpolitik : Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen und Verwaltungen ; rechtliche Regelungen, Problemanalysen, Lösungen
Titelübersetzung:Equal opportunity through personnel policy : equality of women and men in enterprises and administrations; legal regulations, problem analyses, solutions
Herausgeber/in:
Krell, Gertraude
Quelle: Wiesbaden: Gabler, 2004, 4., vollst. überarb. u. erw. Aufl.. XII, 469 S.
Inhalt: "Die Beiträge decken (fast) alle Handlungsfelder und Instrumente der betrieblichen Personalpolitik ab. Die dazu von wissenschaftlichen Expertinnen verfassten Grundlagenbeiträge sind an der bewährten Triade Recht - Probleme - Lösungen orientiert. Die in den jeweiligen Handlungsfeldern eingesetzten Instrumente werden auf ihr Diskriminierungs- und z. T. auch Gleichstellungspotential untersucht und darauf basierend werden Handlungsempfehlungen gegeben. Hinzu kommen Beiträge speziell zu rechtlichen Grundlagen (mittelbare Diskriminierung), zu den Konzepten Gender Mainstreaming und Managing Diversity sowie zu theoretischen Perspektiven der Geschlechterforschung (z.B. Differenz und De-Konstruktion) und deren Konsequenzen für die Gleichstellungspolitik. In den Praxisbeiträgen werden vorbildliche Beispiele aus der Privatwirtschaft, dem öffentlichen Dienst und Non-Profit-Organisationen vorgestellt. Sie stammen überwiegend aus Deutschland, aber auch aus Österreich und der Schweiz." (Textauszug). Inhaltsverzeichnis: Carola Busch und Gerhard Engelbrech: Mit Chancengleichheit auf Erfolgskurs - Total E-Quality - Geleitwort (1-12); Management der betrieblichen Gleichstellungspolitik: Gertraude Krell: Einleitung: Chancengleichheit durch Personalpolitik - Ecksteine, Gleichstellungscontrolling und Geschlechterverständnis als Rahmen (15-32); Ulrike Karberg und Gertraude Krell: Programme und Maßnahmen zur Realisierung von Chancengleichheit in deutschen Großunternehmen von den 1990er Jahren bis 2003 (33-40); Gertraude Krell: Managing Diversity: Chancengleichheit als Wettbewerbsfaktor (41-56); Maud Pagel und Barbara Mauz: Praxisbeispiel Deutsche Telekom: Von Frauenförderung zu Chancengleichheit und Diversity (57-62); Hans W. Jablonski: Praxisbeispiel Ford-Werke AG, Köln: Erfolgreiche Implementierung von Diversity (63-70); Monika Rühl: Praxisbeispiel Lufthansa: Diversity - Argumente, Strategie, Maßnahmen (71-74); Gertraude Krell, Ulrich Mückenberger und Karin Tondorf: Gender Mainstreaming: Chancengleichheit (nicht nur) für Politik und Verwaltung (75-92); Heidi Merk: Praxisbeispiel Niedersachsen: Die Implementierung von Gender Mainstreaming (93-98); Andrea Jochmann-Döll, Elke Schilling und Wolfgang Düser: Praxisbeispiel Paritätischer Wohlfahrtsverband, Landesverband Thüringen e.V.: Gender Mainstreaming im Rahmen eines Equal-Projektes der EU (99-104); Christiane Jüngling: Strategien der Implementierung von Gleichstellungsmaßnahmen (105-115); Annelise Burger: Praxisbeispiel Stadt Zürich: Handlungsfelder, Strategien und Instrumente zur Umsetzung der Gleichstellung von Frau und Mann (117-125); Hilde Stockhammer: Praxisbeispiel Arbeitsmarktservice Österreich: Gleichstellungscontrolling mittels Zielvereinbarungen (127-132); Dagmar Schiek: Was Personalverantwortliche über das Verbot der mittelbaren Geschlechtsdiskriminierung wissen sollten (133-150); Gudrun-Axeli Knapp: Gleichheit, Differenz, Dekonstruktion: Vom Nutzen theoretischer Ansätze der Frauen- und Geschlechterforschung für die Praxis (151-159); Personalbewegungen: Rosemarie Kay: Gewinnung und Auswahl von Mitarbeiterinnen (163-182); Doris Kühne und Walter A. Oechsler: Diskriminierungsfreie Beurteilung von Mitarbeiterinnen (183-196); Friedel Schreyögg: Praxisbeispiel Stadt München: Beurteilungsverfahren sind nicht geschlechtsneutral (197-204); Hermann G. Ebner: Weiterbildung von Mitarbeiterinnen (205-220); Jutta Wolf: Praxisbeispiel Commerzbank: Cross-Mentoring (221-226); Gudrun Dilg: Praxisbeispiel Axel Springer AG: Vernetzung von Sekretärinnen und Entwicklung zur Management-Assistentin (227-230); Michel E. Domsch und Uta B. Lieberum: Auslandseinsatz weiblicher Führungskräfte (231-242); Arbeits(zeit)gestaltung: Ellen Hilf und Heike Jacobsen: Reorganisation und Arbeitsgestaltung: Ansatzpunkte zur Lockerung der geschlechtshierarchischen Arbeitsteilung (245-262); Margit Osterloh und Sigrid Wübker: Prospektive Gleichstellung durch Business Process Reengineering (263-276); Günther Vedder und Margit Vedder: Wenn Managerinnen und Manager ihre Arbeitszeit reduzieren (wollen) (277-292); Reinhild Engel: Praxisbeispiel Schering AG: Work/Life-Balance (293-296); Klaus Peinelt-Jordan: Elternzeit auch für Männer? (297-305); Entgelt- und Sozialpolitik: Gertraude Krell und Regine Winter: Anforderungsabhängige Entgeltdifferenzierung: Orientierungshilfen auf dem Weg zu einer diskriminierungsfreieren Arbeitsbewertung (309-332); Gertraude Krell und Karin Tondorf: Leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung: Leistungslohn, Leistungszulagen, Leistungsbewertung auf dem gleichstellungspolitischen Prüfstand (333-350); Beate Allner, Oliver Kaltenbach und André Schulz: Praxisbeispiel Motorola: Diversity-orientierte Vergütung (351-356); Carola Busch: "Wenn das Kind in den Kindergarten geht, dann wird sie wiederkommen. Und das ist auch so gewünscht." - Wie und warum Unternehmen Kinderbetreuung fördern (357-368); Barbara David: Praxisbeispiel Commerzbank: Kids & Co. - Kinderbetreuung in Ausnahme- und Notfällen (369-374); Zusammenarbeit und Fürhung: Gertraude Krell: "Vorteile eines neuen, weiblichen Führungsstils": Ideologiekritik und Diskursanalyse (377-392); Astrid Gieselmann und Gertraude Krell: Diversity-Trainings: Verbesserung der Zusammenarbeit und Führung einer vielfältigen Belegschaft (393-412); Mareike Coppi: Praxisbeispiel Deutsche Bank: "Vielfalt erfolgreich nutzen" - Ein Diversity-Workshop für Führungskräfte (413-418); Monika Huesmann: Gendertraining-Paradoxien: Wie die Norm der geschlechterparitätischen Zusammensetzung von Trainingsteams dem Ziel der Geschlechtergerechtigkeit entgegenwirkt - ein Diskussionsbeitrag (419-425); Bärbel Meschkutat und Monika Holzbecher: Sexuelle Belästigung und Gewalt: (K)ein Thema für Personalverantwortliche? (427-434); Bärbel Meschkutat und Martina Stackelbeck: Der Mobbing-Report: Relevante Ergebnisse und Gestaltungsempfehlungen (435-442); Sabine Gräben: Praxisbeispiel DB GesundheitsService GmbH: Konfliktmanagement als Mobbingprävention (443-448); Renate Ortlieb und Barbara Sieben: River Rafting, Polonaise oder Bowling: Betriebsfeiern und ähnliche Events als Medien organisationskultureller (Re-)Produktion von Geschlechterverhältnissen (449-458).
CEWS Kategorie:Gleichstellungspolitik, Sexuelle Belästigung und Gewalt
Dokumenttyp:Sammelwerk
Managing Diversity und Gender Mainstreaming: ein Konzeptvergleich
Titelübersetzung:Managing diversity and gender mainstreaming: a comparison of concepts
Autor/in:
Krell, Gertraude
Quelle: Sozialwissenschaften und Berufspraxis, Jg. 27 (2004) H. 4, S. 367-376
Inhalt: Seit einiger Zeit wird - vor allem von engagierten Praktikerinnen - beim Thema Chancengleichheit die Frage aufgeworfen, ob ein Fokus auf "Gender" überhaupt noch zeitgemäß ist, und es wird gefordert, "Gender" durch "Diversity" bzw. Gender Mainstreaming (GM) durch Managing Diversity (MD) zu ersetzen. Die Autorin stellt vor diesem Hintergrund beide Ansätze zunächst kurz vor, um anschließend einen Konzeptvergleich vorzunehmen. Ob in einer Organisation GM oder MD umgesetzt wird, ist nach ihrer Einschätzung letztlich eine politische Entscheidung und insbesondere auch eine Frage der Akzeptanz der Beteiligten und Betroffenen. Erfahrungen in Unternehmen und Organisationen zeigen, dass MD geeignet ist, einen größeren Personenkreis anzusprechen, und dass von Führungskräften privatwirtschaftlicher Unternehmen MD als modernes Managementkonzept angesehen wird, während GM eher mit Verwaltung und Bürokratie in Verbindung gebracht wird und oftmals überwiegend negative Assoziationen hervorruft. (ICI2)
Gender Mainstreaming: Chancengleichheit (nicht nur) für Politik und Verwaltung
Autor/in:
Krell, Gertraude; Mückenberger, Ulrich; Tondorf, Karin
Quelle: Chancengleichheit durch Personalpolitik: Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen und Verwaltungen ; rechtliche Regelungen, Problemanalysen, Lösungen. Gertraude Krell (Hrsg.). Wiesbaden: Gabler, 2004, S. 75-92